IT-Outsourcing: Vorgehen - Zeitplanung

IT-Outsourcing: Vorgehen - Zeitplanung

Bis Anfang der neunziger Jahre führte das Outsourcing zahlreicher Host-Architekturen zu Outsourcing-Wellen in vielen Industrien. Die Projekte über Outsourcing-Untersuchungen verliefen nach einem vergleichsweise einfachen Schema. Die damaligen Anwendungslandschaften waren noch nicht so änderungsintensiv, die Systeme und Rechnerstrukturen waren monolitischer, die Änderungsgeschwindigkeit des Gesamtsystems war überschaubarer. Das Gesamtsystem „Informationstechnologie“ war für einen Outsourcing-Partner in seiner Komplexität beherrschbarer und leichter zu kalkulieren.

Auseinanderentwicklung durch Client-Server Architekturen

Die Einführung von Client-Server Architekturen in den Unternehmen ab Mitte der achtziger Jahre führte zu einer Welle von Dezentralisierungsprozessen, insbesondere in Unternehmen mit dezentralen Organisationsstrukturen und einer entsprechenden Kultur. Für unternehmensinterne Funktionen, welche nicht unmittelbare Geschäftsfunktionen waren, boten Client-Server Architekturen eher die Möglichkeit, unter Heranziehen der Interpretationsmöglichkeiten aus „IT follows Strategy“, sich gemäß einer dezentralen Organisation auszurichten. 

Client-Server-Systeme führten durch ihre angebliche Offenheit, einfachere Beherrbarkeit und günstigeren IT-Kostenstrukturen (aus Sicht dezentraler Organisationseinheiten) oftmals zu dezentralen IT-Strukturen. Zentrale IT-Bereiche wurden partiell oder vollständig aufgebrochen und reduziert, Fachbereiche und Standorte erhielten dezentral Server-Architekturen mit entsprechend ausgestatteten IT-Organisationsstrukturen.

Aus dem zu weit interpretierten „IT follows Strategy“ entwickelten sich die Anwendungen, Datenstrukturen, Systeme und Rechnerarchitekturen oftmals zu weit auseinander. Dezentrale Organisationsstrukturen mit einheitlichen oder harmonischen Softwarearchitekturen benötigen entsprechende Managementfunktionen, um der Gefahr einer Auseinanderentwicklung zu entgehen.

Selbst in einer durch die IT-Strategie vorgegebenen „homogenen Anwendungslandschaft“ kann sich unterhalb der Software-Anwendungsebene in derartigen Unternehmensstrukturen und -kulturen quasi alles auseinander entwickeln, z.B.

• genutzte Funktionalitäten der Anwendungsmodule,
• im Einsatz befindliche Releasestände,
• eingesetzte Software Engineering Methoden,
• Konfiguration und Nutzung der Anwendungsmodule,
• Datenstrukturen,
•  Betriebssysteme (Windows NT, Unix-Derivate),
• Client-Server-Systeme (verschiedene Hersteller),
• etc

Eine Harmonisierung und Konzentration ausgewählter IT-Leistungen sollte deshalb frühzeitig initiiert werden. Für diesen Prozess kann ein Outsourcing-Partner der Verrichtungsgehilfe sein, um die Auswüchse der Unternehmenskultur und dezentralen Organisation und die damit verbundenen zusätzlichen „Kulturkosten“ für die Bereitstellung der Informationstechnologie zu reduzieren.

Nutzen einer Outsourcing-Untersuchung

Der Vergleich der internen Informationstechnologie mit potentiellen Outsourcing-Partnern erfordert eine gründliche Outsourcing-Untersuchung. Eine professionelle Outsourcing-Untersuchung kann für ein Unternehmen bei entsprechender Dimensionierung des Outsourcing-Untersuchungsbereiches erheblichen Nutzen bieten (z.B. mehr als 1.000 Anwender, die von mehreren international verteilten Rechenzentren bedient werden). Es können folgende Nutzenkategorien neben der eigentlichen Fragestellung intern vs. extern auftreten:

Nutzen aus dem Angebotsvergleich und den Referenzkunden der Outsourcing-Partner:

• Detaillierte Bewertung der Kompetenzen der Outsourcing-Partner,

• Vergleich des internen IT-Betriebskonzeptes und der Verteilung von IT-Leistungen
  (z.B. Anwendungssupport, Betriebssupport, Verteilung der Server) mit den Konzepten der Outsourcing-Partner,

• Projekttypen und Projektgrößen/-dimensionen, die von den einzelnen 
  Outsourcing-Partnern realisiert werden,

• Überblick über die Outsourcing-Modelle und den Outsourcing-Betrieb bei externen  
  Referenzkunden,

• Möglichkeiten und Grenzen über die inhaltliche Fassbarkeit von Outsourcing-Verträgen,

• Motivationsgründe für das Outsourcing, Outsourcing-Umfang und Nutzen von Outsourcing- 
  Projekten bei den Referenzkunden,

• Vergleich der internen Service-Level-Requirements mit den SLA´s der Outsourcing-Partner,

• Vergleich der internen Gesamtkosten mit den Kosten der Outsourcing-Partner

Vorgehen einer Outsourcing-Untersuchung

Das Projektmodell muss sicherstellen, dass eine abgesichert Empfehlung abgegeben werden kann. Eine Empfehlung basiert auf der Synthese aus den Ergebnissen der Nutzwertanalyse, Kostenanalyse (Cost of Ownership Analysis), den Transitionsmodellen sowie einer Risikobetrachtung für die jeweiligen Optionen aus den Outsourcing-Angeboten mit dem Vergleich einer internen Weiterentwicklung.

Eine Outsourcing-Untersuchung besteht aus acht Schritten. Der erste Schritt ist die Erstellung einer Outsourcing-Requirements Description, dem Pflichtenheft, welches neben den Anforderungen an die zu erstellenden Angebote der Outsourcing-Partner, die Basis für die Ausschreibung darstellt. Weitere Schritte sind:

• Auswahl der Outsourcing-Partner

• Kick-Off Meeting mit den Outsourcing-Partnern

• Während der Erstellung der Proposals durch die Outsourcing-Partner: Untersuchung der Referenzkunden der Outsourcing Partner und Vorbereitung des Evaluationsprozesses

• Nach Eingang der Proposals: Erste Bewertung und Erarbeitung der Fragen für die Präsentationen und Gespräche mit den Outsourcing-Partnern

• Durchführung der Präsentationen von ausgewählten Outsourcing-Partnern

• Abschließende Bewertung der Outsourcing-Partner

• Erarbeitung der Empfehlung und der nächsten Schritte

• Vorbereitung einer Entscheidungsgrundlage für das Management

Im über 70 Seiten umfassenden Dokument werden u.a. folgende Kernfragen behandelt:

• Wie sieht ein Projektmodell für eine Outsourcing-Partner Analyse aus (von der Outsourcing-Pflichtenhefterstellung bis zur Empfehlung)?

• Was sind Service-Level-Agreements (SLAs) und welche Bedeutung haben SLAs im Outsourcing-Pflichtenheft?

• Was bedeutet ITIL und worauf kann aufgesetzt werden?

• Wie können Service-Level-Agreements beschrieben werden?

• Was sind typische Service-Level-Agreements für ein Anwendungssystem?

• Was sind typische Aufgabenkategorien für ein Service-Level-Management in Anlehnung an ITIL?

• Was ist eine RAEW-Matrix und welche Bedeutung hat eine Verantwortungs- und Aufgabenverteilungsmatrix im Outsourcing-Pflichtenheft?

• Wie sehen praktische Gliederungsbeispiele für ein Outsourcing-Pflichtenheft aus?

• Anhand welcher grundsätzlichen Kriterien können die Outsourcing-Angebote bewertet werden?

• Welcher Nutzen resultiert aus einem professionellen Angebotsvergleich der Outsourcing-Angebote?

• Wie sehen praktische Beispiele für eine Gliederung eines Outsourcing-Vertrages aus?
   

• Wie sieht der Projektzeitplan mit den acht Projektschritten zur Outsourcing-Partner Evaluation aus (von der Pflichtenhefterstellung, Angebotserstellung, Bewertung bis hin zur Ableitung einer Empfehlung)?

Gliederung

• Vorgehen und Ereignisse

• Zeitrahmen und Projektorganisationen

• Anhang: Literatur^- und Internet-Quellen