Einführung der IT Prozesskostenrechnung zur effizienteren Steuerung von Kerngeschäftsfeldern
In Kreditinstituten ist es – wie in alle anderen Unternehmen – ebenso wichtig im IT-Controlling eine effektive (IT-)Kosten- und Erlösrechnung einzusetzen, um die Entscheidungsträger „zeitnah“ planerisch, steuerungs- und kontrollmäßig zu unterstützen. Die Kosten- und Erlösrechnung kann zum einen auf die Vergangenheit, zum anderen (als Plankostenrechnung) auf die Zukunft gerichtet sein.
In einer praktischen (IT-)Budgetrechnung wird aber deutlich, dass zum Zwecke der Entscheidungsfindung und Rechenschaftslegung zukunftsorientierte Sollziffern (Plan-Informationen) und vergangenheitsorientierte IST-Ziffern (Kontrollinformationen) zusammengehören. Die Planung von Zielen und Aktionen geschieht auf der Basis vergangener Werte. Entscheidungen über Zielkorrekturen und zu modifizierenden Aktionen erfolgen auf der Grundlage von Kontrollinformationen und Abweichungs-analysen.
Auch die Rechenschaftslegung in den einzelnen Instanzbereichen wird durch eine Begründung der Abweichungen vorgenommen. Unabhängig davon, dass es sich zum einen um geschätzte, zum anderen um tatsächlich erreichte Größen handelt, enthalten sowohl Zukunfts- als auch Vergangenheitsrechnungen die gleichen Komponenten: Kosten als auch Erlöse.
Der Wert der (IT-)Prozesskostenrechnung liegt insbesondere in der Identifikation von Prozessen und Kostentreibern, mit denen Kostenverursachungszusammenhänge transparent gemacht werden können, so dass das Management einer Bank Anregungen für strategische Maßnahmen zur Kostenreduktion im Betriebsbereich des Kreditinstitutes erhält; hier dürfte die (IT-)Prozesskostenrechnung den traditionellen Vollkostenrechnungen überlegen sein.
Erfahrungswerte in der Bankpraxis haben gezeigt, dass durch eine Einführung einer (IT-)Prozesskostenrechnung
– gerade im Dienstleistungssektor – eine wesentlich höhere (IT-)Kostentransparenz aufgrund der kostenstellenübergreifenden Sicht und aufgrund des starken Abschmelzens des früher hohen Gemeinkostenblocks (Gemeinkosten von 75 % bis 90 % sind im Bankbereich keine Seltenheit) sowie die Verknüpfungsmöglichkeiten der Bankkostenrechnung mit der kontinuierlichen Prozessoptimierung möglich ist.
Dadurch hat insgesamt der IT-Controller wesentlich schnellere Möglichkeiten effektiv zu „controllen“ und kann zeitnah dem Entscheidungsträger notwendige Korrekturmaßnahmen bzw. Steuerungsvorschläge unterbreiten und mit einleiten.
In dem über 30 Seiten umfassenden Dokument werden u.a. folgende Themen behandelt:
- Methodik der (IT-)Prozesskostenrechnung
- (IT-)Prozesskostenaufbau und -einsatz
- (IT-)Prozesskosten- und Gemeinkostenmanagement
- Mit der (IT-)Prozesskostenrechnung zum Profit Center
- Beurteilung und Grenzen bei der Anwendung der (IT-)Prozesskostenrechnung
- Fachliteraturangaben zur weiteren Themenvertiefung
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