Kundenbindungsmanagement - Grundlagen, Begriffe, Ziele
Customer Relationship Management (CRM) ist eine Managementstrategie. Die
Ausrichtung hin zu einem kundenorientierten Unternehmen ist keine Sache, die mit
der Implementierung einer weiteren Datenbank und dem Anschluss von mobilen
Endgeräten an diese Datenbank vollbracht ist. Es müssen Zielfunktionen
eingeführt werden, das Management muss seine volle Unterstützung
einbringen und die Mitarbeiter müssen gewonnen werden.
Am CRM-Ansatz an sich ist nicht viel Neues: Die verschiedenen Bestandteile
von CRM sind schon seit Jahren in aller Munde. Egal ob Prozess- und
Qualitätsmanagement (Schon alleine diese Kernkomponente von CRM wird in kaum
durchgängig einem Unternehmen bis heute gelebt), Dokumentenmanagement,
Informationsmanagement und Multikanalmanagement, all diese Disziplinen als
Bestandteil von CRM - mit dem Kunden als Mittelpunkt - sind "alte
Hüte".
Neu an CRM ist die abteilungsübergreifende Verbindung dieser
Disziplinen unter einem einheitlichen Ziel - einer stärkeren Ausrichtung hin
zum Kunden. Bevor nun also hektisch mit der Einführung verschiedenster
IT-Systeme begonnen wird, muss zunächst die strategische Zielrichtung
festgelegt werden. Die Einzeldisziplinen von CRM können zu den verschiedensten
Zwecken eingesetzt werden, Hauptaugenmerk muss aber weiterhin in der Ausrichtung zum Kunden
hin liegen.
Eine brauchbare CRM-Definition ist dabei unablässig:
"CRM als Unternehmensstrategie hat zum Ziel, durch die Schaffung von
Mehrwerten auf Kunden- und Anbieterseite langfristige Beziehungen aufzubauen und
optimal zu gestalten. CRM ist abteilungsübergreifend die Summe aller
unternehmerischen Handlungen, welche zu einem besseren Verständnis der
Kundenbedürfnisse und zum Aufbau einer hohen Kundenbindung führen."
Nirgendwo in dieser Definition tauchen die Worte "IT" und "CRM-Lösung"
auf. Bevor also der Erfolg von CRM-Projekten grundsätzlich in Frage gestellt
wird, sollte für die einzelnen Projekte bestimmt werden, wo eigentlich die
erwartete Verbesserung als Folge der getätigten Investitionen liegt oder lag.
Weder im CRM-Umfeld noch in vielen anderen Bereichen können Projekte als
erfolgreich bewertet werden, wenn eine klare Zielvorgabe fehlt. Konkrete
Zielvorgaben bei CRM können zum einen in Änderungen in der Außenwirkung eines
Unternehmens liegen, anderseits aber auch interne Strukturen, Verfahren und die
Mitarbeiter betreffen. Idealerweise umfassen CRM-Ziele eine Veränderung der
gesamten Unternehmenskultur.
CRM-Projekten, denen ausschließlich eine
kurzfristige Umsatzsteigerung als Zielvorgabe vorhanden ist, werden
zwangsläufig scheitern. Die Intensivierung der Beziehung zum Kunden führt in
den seltensten Fällen zu vorgezogenen Kaufentscheidungen der Kundschaft - aber
im Moment einer Entscheidung werden sich die Kunden eher an den Anbieter
wenden, zu dem sie ein langfristige und vertrauensvolle Bindung aufgebaut haben.
Kunden, die sich verstanden fühlen, werden vor allem weitgreifende und
langfristige Entscheidungen (zum Beispiel die Finanzierung ihres Eigenheims oder
den Abschluss einer Lebensversicherung) mit dem Partner durchführen, zu dem sie
bereits eine andauernde und für sie positive Beziehung führen.
Der Erfolg von Projekten sollte im allgemeinen am "Return on
Investment" (ROI) gemessen werden. Schließlich sind ohne spürbare
Verbesserungen auf der Ertrags- oder Kostenseite die Investitionen fraglich und
der Erfolgsnachweis von Projekten umstritten. Nur: besonders bei CRM-Projekten
lässt sich der ROI meist nur schlecht ermitteln. Viele Projekte werden daher
von den bekannten Analysten als Fehlschlag interpretiert. Dabei liegen die
Ursachen in verschiedenen Fehleinschätzungen.
Bei der Vielzahl von möglichen Folgen, welcher einer Unternehmung aufgrund
der Durchführung von CRM-Projekten entstehen kann, sollte zunächst einmal
überlegt werden, ob die Berechnung eines ROI (also die Kapitalrentabilität)
wirklich zur Messung des Erfolges eines CRM-Projektes geeignet ist. Die
Steigerung der Kundenbindung lässt sich meistens nicht kurzfristig nach dem
Projektabschluss messen.
Hier ist eine langfristige Betrachtung notwendig.
Entscheidend ist die Festlegung der verfolgten Ziele vor Projektbeginn und eine
regelmäßige Kontrolle des Projektfortschritts. Ob letztendlich überhaupt der
ROI zur Bestimmung über Erfolg oder Misserfolg herangezogen werden kann, ist
von den Zielvorgaben des durchzuführenden Projektes abhängig.
In dem über 30 Seiten umfassenden Dokument werden u.a. folgende Themen
behandelt:
- CRM - Definition und Business-Treiber
- CRM - Kritische Erfolgsfaktoren
- Der Kunden-Lebenszyklus, das Zentrum von CRM
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