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Leseprobe aus der Digitalen Fachbibliothek: Innovationsmanagement Cluster und InnovationChristian Ketels Politik bemüht sich heute verstärkt, die Innovationskraft von Standorten zu steigern. Dieser Beitrag erklärt, welche Rolle die staatliche Förderung von Innovationsclustern für die Innovationskraft von Unternehmen spielt und welche Konsequenzen sich daraus für das Management ergeben. In diesem Beitrag erfahren Sie:
Veränderungen im InnovationsprozessInnovation ist weit mehr als wissenschaftliche EntdeckungDie Fähigkeit zu Innovation ist immer mehr einer der entscheidensten Wettbewerbsfaktoren ohne den Unternehmen nur schwer am Markt bestehen können. Eine ganze Anzahl von Faktoren hat dazu geführt dass der Druck zur Differenzierung immer weiter gestiegen ist. Das Fallen von Handelshindernissen global aber gerade auch innerhalb Europas ist ein wichtiger Auslöser. Die immer niedrigeren Kosten für Transport und Kommunikation sind ein anderer. Und schließlich hat die innerhalb Deutschlands und Europas fortschreitende Marktöffnung in traditionell stark regulierten Bereichen immer mehr zur Intensivierung des Wettbewerbs zwischen alten und neuen Konkurrenten geführt. Innovation beschreibt einen Prozess der sich weit über den Bereich der Entwicklung neuen technischen Wissens hinaus erstreckt. Am häufigsten wird mit Innovation die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen beschrieben. Wirtschaftlich aber mindestens genauso relevant ist die Entwicklung neuer Forschungs- Produktions- oder Vertriebskonzepte die für Kunden in ähnlicher Weise neuen Wert erzeugen wie eine neue Produktqualität. Ein gutes Beispiel für eine solche Innovation ist das »Large Format« Handelskonzept mit dem Wal-Mart über die letzten Jahrzente den Handel nicht nur in den USA fundamental verändert hat. Sind solche Arten von Innovation radikal genug können sie sogar als neues Geschäftsmodell einen gänzlich neuen Markt öffnen der eine bisher nicht am Markt bediente Nachfrage erschließt. Die »Low Cost«-Fluglinien Southwest Airlines in den USA und Ryanair in Europa haben dies mit großem Erfolg getan und dabei Millionen Reisende für die Branche zu neuen Fluggästen gemacht. Das Umfeld für Innovation verändert sichInnerhalb des auf Produkt- und Prozessinnovation konzentrierten Forschungs- und Entwicklungsbereiches befinden sich viele Branchen in einem strukturellen Veränderungsprozess. Traditionell war Innovation in diesem Bereich ein sequenzieller Prozess in dem neues Basiswissen in Universitäten und staatlichen Froschungsinstituten generiert wurde bevor es dann in zentralen F&E-Einrichtungen von Unternehmen zu marktfähigen Produkten und Prozessen weiterentwickelt wurde. In diesem Prozess gab es relativ wenige Schnittstellen zwischen Organisationen die das Wissen zu »überspringen« hatten. Inzwischen sprechen viele jedoch von einem neuen Prozess dem so genannten »Open model of innovation« [1] in dem Wissen wiederholt von einer Institution zur anderen transferiert wird und die traditionelle Differenzierung von Grundlagenforschung im öffentlichen Bereich und Anwendungsforschung im Unternehmenssektor nur noch begrenzt zutrifft. Eine Konsequenz dieser strukturellen Veränderungen im Innovationsprozess ist ein reines Umschichten von Ressourcen aus anderen Unternehmensbereichen in den traditionell am meisten mit Innovation verknüpften Forschungs- und Entwicklungsetat. Dies ist alleine oft keine hinreichende Antwort. Die pharmazeutische Industrie international in den Aufwendungen für Forschung und Entwicklung an der Spitze aller Branchen ist ein gutes Beispiel: Trotz massiv steigender Forschungsausgaben hat in den letzten Jahren die Anzahl neu in den Markt eingeführter Präparate stagniert oder ist sogar gefallen. Und es gibt genug Stimmen die sich kritisch über die zukünftige Profitabilität in dieser weiter stark wachsenden Branche äußern. Für die Innovationskraft und damit langfristig die Profitabilität von pharmazeutischen Unternehmen ebenso oder vielleicht sogar noch wichtiger ist ein erfolgreiches Konzept zur Integration von Wissen aus Universitäten Forschungsinstitutionen und innovationsstarken Biotechnologieunternehmen. Eine andere Herausforderung besteht in der Systematisierung von Innovationsprozessen außerhalb der traditionellen Produkt- und Prozessinnovation in der Industrie. Dabei geht es zum einen um Innovation im Geschäftskonzept wie sie sich aus einer weiteren Definition des Innovationsbegriffes erschließen. Zum anderen geht es auch um eine systematischere Organisation von Innovation im Dienstleistungsbereich der immer mehr an Gewicht gewinnt. [2] Cluster als InnovationsquellenCluster werden eine immer wichtigere Quelle von InnovationskraftIn dieser veränderten Innovationslandschaft werden Cluster immer wichtiger. Cluster sind Gruppen von Produzenten Dienstleister Lieferanten Forschungs- und Ausbildungsstätten sowie andere Institutionen die sich durch zwei Eigenschaften auszeichnen: Zum ersten leisten sie alle einen Beitrag zur Wertschöpfung in einem bestimmten Wirtschaftsbereich. Zum zweiten sind sie alle geografisch nah beieinander angesiedelt. [3] Diese beiden Dimensionen definieren die direkten und indirekten Beziehungen die innerhalb des Clusters bestehen und dazu führen das Unternehmen innerhalb eines Clusters sowohl produktiver als auch hier besonders von Interesse innovativer arbeiten können als isoliert. [4] Viele dieser Beziehungen bestehen unabhängig davon ob ein Unternehmen sich der Zugehörigkeit zu einem Cluster bewusst ist oder nicht. Die Präsenz von Clusterinitiativen die aktiv die Zusammenarbeit innerhalb des Clusters stärken kann die Intensität dieser Beziehungen und ihren ökonomischen Nutzen allerdings häufig entscheidend stärken. Was sind die konkreten Mechanismen die Unternehmen innerhalb von Clustern eine höhere Innovationskraft verleihen? Drei Faktoren sind besonders wichtig. Zum ersten sind Cluster eine attraktive Quelle von Ideen. Die kritische Masse an Personen die sich mit Wertschöpfung in einem Cluster beschäftigen führt zu einer Vielzahl von Spill-Overs bei denen die »zufällige« Information über neue Ideen oder Aktivitäten anderer weitere Innovationen auslösen kann. Diese Art der gegenseitigen Befruchtung existiert nur in einem Cluster das das Umfeld für intensive Kommunikation zwischen den Beteiligten Akteuren schafft. Zum zweiten sind innerhalb eines Clusters die Experimentierkosten deutlich niedriger als für isoliert arbeitende Unternehmen. Spezialisierte Zulieferer und Dienstleister können kos-tengünstiger Prototypen herstellen und spezialisierte Forschungsinstitutionen können schneller relevante Tests durchführen. Zum dritten schaffen Cluster ein Umfeld in dem Innovationen schneller auf ihr Marktpotenzial hin getestet werden können. Der direkte Vergleich zu lokalen Konkurrenten die Beurteilung durch Zulieferer und andere Partner sowie die Präsenz besonders anspruchsvoller Kunden ermög-licht eine schnelle Rückmeldung über die Qualität der Innovation.  Abb. 1: Boston Life Sciences Cluster Das Profil vieler Cluster verändert sichDer eingangs beschriebene Veränderungsprozess der neue Herausforderungen für Innovation innerhalb von Unternehmen schafft lässt auch existierende Clusterstrukturen nicht unberührt. Wie Unternehmen so stehen auch Standorte unter einem erhöhten Wettbewerbsdruck. Immer mehr Regionen und Länder haben in den letzten Jahren die grundlegenden Bedingungen geschaffen die sie zu möglichen Standorten für Unternehmen machen. Und das Fallen von physischen und handelspolitischen Barrieren hat viele der Gründe beseitigt die bisher Unternehmen zu einer Präsenz auch an andernfalls weniger attraktiven Standorten gezwungen hatte. Für die Clusterstruktur hat dieser Prozess insbesondere drei Konsequenzen: Zum ersten steht die bestehende Clusterstruktur unter dem Druck ihre ökonomische Logik in der neuen Situation zu beweisen. Schon jetzt lässt sich absehen dass es dabei zu Verschiebungen kommen wird. Einige der bestehenden Cluster existieren im Kern als Reaktion auf inzwischen entfallene Handelsbarrieren und müssen sich neu im Wettbewerb behaupten. Bestehende Cluster haben dank existierender Masse jedoch einen deutlichen Startvorteil: Ein Beispiel ist die Investition von Pfizer in eine pharmazeutische Anlage in Strängnäs Schweden die ohne das bestehende Engagement von Pfizer und anderen Unternehmen aus dem »Life Sciences«-Cluster nach Angaben des Unternehmens kaum erfolgt wäre. [5] Trotzdem haben einige neue Standorte die Chance zur geografischen Basis neuer Cluster zu werden. Tatsächlich vollzieht sich das vielbeschriebene Outsourcing nicht als Verlagerung in alle Regionen kostengüstigerer Volkswirtschaften sondern konzentriert sich auch dort wiederum auf bestimmte Regionen die zum Standort neuer Cluster werden. Ein Beispiel ist die Region Timisoara die einen großen Anteil der italienischen und deutschen Investionen im Textilcluster nach Rumänien angezogen hat. Die zweite Konsequenz ist die zunehmende Spezialisierung von Clus-tern auf bestimmte Aktivitäten oder Teilbereiche eines Clusters. Diese Spezialisierung ohne die Qualität von Clustern als Grupperierung von Unternehmen aus verschiedenen Industrien zu beseitigen lässt sich zum Beispiel im »Life Sciences«-Cluster in den USA beobachten. Cluster mit einem Fokus auf pharmazeutische Produktion bestehen insbesondere in New Jersey; die Forschung jeweils mit Fokus auf unterschiedliche Bereiche ist konzentriert in Boston San Fransisco Washington D.C. San Diego und dem Research Triangle in North Carolina; Medizintechnik ist stark in Minneapolis und wiederum Boston. Die Entwicklung in den USA ist besonders interessant weil die dortige Clusterstruktur das Ergebnis eines schon seit Jahrzehnten offenen und integrierten Heimatmarktes von der Größe der Europäischen Union ist. Eng an die wissenschaftliche Forschung geknüpfte Innovation war schon immer stärker geografisch konzentriert als die hier im weiteren Sinne verstandene ökonomische Innovation und dieser geografische Spezialisierungsprozess könnte sich eher noch zuspitzen.  Abb. 2: Führende Biotechnologie/Pharma-Cluster in den USA
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