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Leseprobe aus der Digitalen Fachbibliothek: Innovationsmanagement Kreativität und Ideenfindung auf AuslandsmärktenAlexander Gerybadze Innovation ist in vielen Fällen nicht nur technisch, sondern auch sozial ein außerordentlich komplexer und aufwendiger Konstruktionsprozess. Dieser hängt stark von Umfeldfaktoren und Verstärkungsmechanismen ab. Der Beitrag untersucht den Stellenwert von Communities und Innovationszentren für Innovation. In diesem Beitrag erfahren Sie:
Einführung: Kreative Milieus und Ideengenerierung im AuslandImmer häufiger gehen Firmen ins Ausland um dort auf Stimuli Probleme und Ideen zu stoßen die die Suche nach besonders interessanten neuen Lösungen anregen. International operierende Firmen verlagern Innovationsaktivitäten gezielt in herausfordernde Auslandsmärkte und entwickeln ein Repertoire von darauf zugeschnittenen Managementskills. Kreative Köpfe haben immer schon die Inspiration durch Ideengeber Finanziers und Förderer im Ausland gesucht. Leonardo da Vinci einer der wohl kreativsten Wissenschaftler und Künstler der Neuzeit verlagerte sein Tätigkeitsfeld von Florenz über Mailand und Rom nach Paris. Er musste dabei erhebliche Erschwernisse in Kauf nehmen suchte aber immer wieder denjenigen Standort der ihm die höchste Schaffenskraft finanzielle Unterstützung und nicht zuletzt auch die kreativen Impulse aus dem Umfeld bot. Einstein zog von Deutschland in die Schweiz um dort im Patentamt Bern den Stand der physikalischen Technologie seiner Zeit kennen zu lernen wechselte von dort zurück nach Deutschland griff mathematische Entwicklungen aus Göttingen auf und nutzte das inspirierende Umfeld der Quantenphysik und der Kaiser-Wilhelm-Gesellschaft in Berlin. Später suchte er sich wenngleich gezwungenermaßen das entsprechende kreativitätsfördernde Umfeld an der Princeton University in den USA. Die beständige Suche innovationsfördernder Milieus die Kombination unterschiedlicher Denkweisen und Herausforderungen durch neue Fragestellungen und Problemkonstellationen bilden den Treibsatz für den wissenschaftlich-technischen Fortschritt. Aus der Wissenschaftsgeschichte ist die Attraktionswirkung kreativer Milieus auf Spitzenforscher bekannt Beispiele Cambridge Princeton Göttingen Jena. In den letzten zehn Jahren sind verstärkt auch industrielle Innovationsprozesse zum Gegenstand der gezielten Verlagerung mit dem Ziel des aktiven Lernens in ausländischen Innovationsmilieus gemacht worden. Die Globalisierungswelle hat in vielen Unternehmen neue Strukturen entstehen lassen durch die die gezielte Nutzung standortmäßig verteilter Innovationskulturen vorangetrieben und Ideenmanagement beflügelt wird. Kreativität und Ideenfindung in NetzwerkenKreativität und Ideenfindung ist in hohem Maße abhängig von Individuen mit herausragenden Eigenschaften die zudem oft von kooperativen Leistungen und einer besonderen Dynamik hochproduktiver Teams und Kleingruppen unterstützt werden. Allerdings werden diese beiden Sichtweisen die individuelle und die gruppenpsychologische Ebene etwas zu sehr in den Vordergrund gerückt. Kreativität und die Generierung neuer Ideen entstehen durch Querbeziehungen durch Interaktionen und die Wirkungsweise sozialer kultureller und wirtschaftlicher Kräftefelder. Wir bezeichnen diese Verdichtungen von Interaktionen und Kräftefeldern im Folgenden als Innovationsmilieus bzw. als Gravitationszentren der Innovation mehr dazu in Abschnitt »Geographische und funktionale Schwerpunkte der Innovation und des Lernens«. Der überwiegende Teil der bestehenden Arbeiten zur Kreativitätsforschung und Ideenfindung zerschneidet diese Wechselbeziehungen und bildet sie in zu eng definierten Einzeldisziplinen ab. Entsprechend werden Begriffe wie Problemlösung Kreativität Innovation Ideenfindung und organisationales Lernen zerlegt und auf dem Seziertisch wissenschaftlicher Teildisziplinen erforscht. Einzelne Erkenntnisse und Beobachtungen sind hilfreich für die von uns verfolgte Fragestellung aber wichtige Aspekte bleiben nach wie vor ausgeblendet. Es gibt eine spezialisierte Kreativitätsforschung eine eigenständige Innovationsforschung ebenso wie es eigenständige Entwicklungen zum organisationalen Lernen zum Wissensmanagement und zu Communities-of-Practice gibt. Unser Anliegen ist es verschiedene dieser Entwicklungsstränge zusammenzubringen und unter einer übergeordneten Fragestellung zu behandeln: Wie können international tätige Unternehmen Kreativität fördern und eine hohe Innovationsrate dadurch sicherstellen dass sie an führenden Auslandstandorten aktiv sind und das dort vorhandene Potenzial zu Denkanstößen verbesserten Produkten und Dienstleistungen und zur nachhaltigen Kompetenzerweiterung nutzen? Untersuchungen zur Kreativität bieten dazu einige nützliche Anhaltspunkte aber insgesamt ist die Kreativitätsforschung noch zu eng ausgerichtet und lässt wichtige Fragestellungen die im Zusammenhang mit der oben skizzierten Leitfrage auftreten unbeantwortet. Wir wollen im Folgenden drei Ebenen der Kreativität unterscheiden:
Der Schwerpunkt dieses Beitrags wird auf die dritte Ebene der Kreativität in Netzwerken gelegt. Im Vergleich dazu befasst sich die psychologische Kreativitätsforschung mit Merkmalen kreativer Individuen mit Biographien besonders kreativer Persönlichkeiten und mit kognitiven Prozessen der Ideenfindung und Entdeckung. Ergänzend dazu gibt es gruppenpsychologische und kognitionswissenschaftliche Untersuchungen zur Kreativität in Gruppen. Diese behandeln aber schwerpunktmäßig Fragen wie vergleichsweise kleine Gruppen zu kreativen Ergebnissen kommen wie solche Gruppen zusammengesetzt sein sollten und wie man Kreativität in Gruppen fördern bzw. auch behindern kann. Kreativität wird in beiden Fällen sehr stark auf der individuellen Ebene bzw. auf der interpersonalen Ebene überschaubarer Kleingruppen behandelt viel zu selten hingegen auf der Ebene von Netzwerken und von inter-organisationalen Prozessen. »To understand creativity it is not enough to study the individuals who seem most responsible for a novel idea or a new thing. Their contribution while necessary and important is only a link in the chain a phase in the process Edisons or Einsteins discoveries would be inconceivable without their prior knowledge without the intellectual and social network that stimulated their thinking and without the social mechanism that recognized and spread their innovations« [8]. Der von Csikszentmihalyi [8 9] entwickelte Systemansatz der Kreativität wird im Folgenden aufgegriffen und für die Fragestellung der Innovation und Kreativitätsförderung in transnationalen Netzwerken weiter entwickelt. Individuen Gruppen und organisatorische Einheiten in Unternehmen sind kreativ weil sie durch ihr Umfeld dazu herausgefordert und entsprechend unterstützt und motiviert werden. Anstöße und Herausforderungen entstehen durch Kunden Wettbewerbern Zulieferer Gesetzgeber also durch »multiple Problemlagen« die irgendwie gemeistert werden müssen. Zudem entstehen diese Problemkonstellationen zunehmend durch die Tätigkeit auf Auslandsmärkten und durch Herausforderungen und neue Denkanstöße außerhalb der eigenen Kernregion. »Most prior models turned on the creativity within the firm; in todays world we are faced with two new realities. The first is that there are now powerful ways to reach beyond the conventional boundaries of the firm and tap the ideas of customers and users. Indeed the networked world allows us essentially to bring customers into the labs as co-producers The second reality has to do with the fact that today most of the worlds really smart people arent members of any single team but are distributed all over the place in multiple institutions. . Any new model of innovation must find ways to leverage disparate knowledge assets of people who see the world quite differently and who use tools and methods foreign to those we are familiar with.« Problemlösungs-Kreativität in Abgrenzung zu Wissenschafts-KreativitätProbleme auf Auslandsmärkten müssen gelöst werden und sie erzwingen eine besondere Form von Kreativität die wir im Folgenden als Problemlösungs-Kreativität bezeichnen. Diese wird ausgelöst durch außergewöhnliche Problemlagen durch Anforderungen auf Lead-Märkten und durch die Anpassung von Produkten und Prozessen an ganz unterschiedliche Produktions- und Engineering-Kulturen in verschiedenen Ländern siehe dazu die rechte Seite der Darstellung in Abbildung 1. Innovation wird leider noch viel zu sehr als Prozess der Übertragung wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis dargestellt. Wissenschaftliche Kreativität und Ideenfindung steht scheinbar am Anfang und genießt einen höheren Stellenwert als Kreativität in der Auseinandersetzung mit alltäglichen Problemen und im industriellen Anwendungskontext. Neuere Untersuchungen zur Innovation weisen jedoch auf die Bedeutung von Kundenprozessen auf Wettbewerbskonstellationen und auf die Funktionsweise von Engineeringsystemen hin. In solchen Umgebungen kommt es eher auf Kreativität im Umgang mit Problemen als auf Entdeckungen an. Entsprechend soll im Folgenden Problemlösungs-Kreativität bewusst abgegrenzt werden von Wissenschafts-Kreativität. Kreative Prozesse der Problemlösung laufen oft ganz anders ab als Prozesse der Entdeckung innerhalb von Forschungslabors und von Scientific-Communities. Obwohl die wohl überwiegende Zahl von Innovationen eher probleminduziert ist gibt es nach wie vor einen deutlichen Bias der Kreativitätsforschung die eher naturwissenschaftlich-technische Zusammenhänge analysiert und anwendungsorientierte Probleme und Prozesse zu ihrer Überwindung eher als zweitrangig einstuft. Die folgende Darstellung betont demgegenüber Prozesse der Innovation und der Herausbildung neuer Lösungen und stellt die genannten Aspekte der Problemlösungs-Kreativität mindestens gleichrangig neben Prozesse der wissenschaftlich-technischen Erkenntnis. Zudem wird Kreativität in Netzwerken und die Dynamik des Zusammenspiels von Innovatoren Communities und organisationalen Feldern auf Auslandsmärkten untersucht.
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