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Leseprobe aus der Digitalen Fachbibliothek: Innovationsmanagement Mit Kommunikationsprozessen Innovationsprojekte begleitenClaudia Bock-Valotta Für die Durchführung eines Innovationsvorhabens sind durchdachte Kommunikationsprozesse ebenso wichtig wie die Produktentwicklung, Herstellung, Abwicklung und Marktbearbeitung. Wie organisiert man die Kommunikation in Innovationsprojekten? In diesem Beitrag erfahren Sie:
Innovationen und WiderständeInnovation heißt Veränderung von Gewohntem Bewährtem Abgesichertem. Daher gehört zur Innovationsfähigkeit die Überwindung von Widerständen gegen die Herausforderung Gewohntes Bewährtes und Sicheres aufzugeben. Natürlich muss es für die Veränderung einen guten Grund geben denn Veränderung um des Wandels willen kann auch zur Manie werden und dann sind die Nachteile größer als die angestrebten Vorteile. Die Widerstände gegen Innovationen machen daher als Prüfsteine für die wirtschaftliche und unternehmerische Berechtigung der Innovationen durchaus einen Sinn. Sie in diesem Sinne positiv zu nutzen setzt durchdachte Kommunikationsprozesse voraus und zwar sowohl nach innen in das Unternehmen hinein wie auch nach außen gegenüber den Geschäftspartnern und Kunden. Diese Kommunikationsprozesse bewusst zu gestalten und damit Innovationsvorhaben zu begleiten ist genauso wichtig wie die Durchführung der Innovationsvorhaben in der Produktentwicklung in den Herstell- und Abwicklungsprozessen und/oder in der Marktbearbeitung. Wie können diese begleitenden Innovationsprozesse gestaltet werden? Kommunikationsprozesse nach innen: Das Unternehmen von seiner eigenen Innovation überzeugenInnovationen gehen immer von einigen wenigen Köpfen aus von den Entwicklern die zum Beispiel neue technische Möglichkeiten erkannt haben von den Marketing- und Vertriebsleuten die bei den Kunden neuen Bedarf oder neue Konkurrenzangebote entdeckt haben oder von der Geschäftsleitung die neue Ansätze für Rationalisierungen und Umsatzausweitung sucht. Zur erfolgreichen Umsetzung von Innovationen müssen aber in der Regel alle Mitarbeiter des Unternehmens beitragen möglichst mit hohem Einsatz. Es geht also darum schon zu Beginn eines Innovationsvorhabens eine kritische Zahl von Mitarbeitern dafür zu gewinnen das Vorhaben zu verstehen es zu wollen und initiativ mitzuarbeiten. Der Kommunikationsplan dafür sollte erfahrungsgemäß aus drei Phasen bestehen:
Phase 1: Die Notwendigkeit des Innovationsvorhabens begründenUnzureichende Kommunikation wie wir sie in vielen Unternehmen beobachten können ist meistens nur ein Symptom für ein viel tiefergehendes Problem. Bevor ein Kommunikationsplan entworfen wird muss daher erst einmal das eigentliche Problem identifiziert werden das das Innovationsvorhaben erforderlich macht. Häufig hat das Problem mit unzureichender Produktivität oder stagnierendem Umsatz und schrumpfenden Gewinnmargen zu tun und eine der Herausforderungen an das Management besteht darin dieses Problem offen auszusprechen und die Bereitschaft der Mitarbeiter zu wecken es durch ihren Einsatz für das Innovationsvorhaben überwinden zu helfen. Die Ausgangssituation wird häufig dadurch erschwert dass die Mitglieder der Unternehmensführung sich nicht darüber einig sind dass und in welcher Richtung ein Innovationsvorstoß erfolgen muss. Diese Übereinstimmung sollte aber zunächst erzielt und dann klar und deutlich an die Mitarbeiter kommuniziert werden. Phase 2: Den Überzeugungs- und Motivationsprozess auf die Betroffenen einstellenPeter Drucker beschreibt in seinem Buch »Management: Tasks Responsibilities Practices« die drei entscheidenden Dimensionen der Kommunikation: Wahrnehmung Erwartungen und Bedürfnisse. Drucker geht davon aus dass es keine Kommunikation gibt wenn niemand sie wahrnimmt. In der Beziehung zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern entsteht Wahrnehmung dadurch dass die Mitarbeiter den Aussagen der Geschäftsleitung die Bedeutung verleihen die ihrem Verständnis entspricht das heißt: Die empfangene Nachricht wird mit der Erfahrung und den Erwartungen der Mitarbeiter gefärbt. Sie können nur wahrnehmen was sie zu verstehen in der Lage sind und das wiederum hängt von ihrem Befinden ab. Unternehmenskultur und Führungsstil konditionieren das Befinden und beeinflussen das Verständnis von Innovation in erheblichem Maße. Die wichtigste Schlussfolgerung daraus ist dass die Geschäftsleitung die mehr oder weniger ausgeprägte Fähigkeit der Mitarbeiter den unternehmerischen Grund für Innovationsvorhaben zu verstehen mit einkalkulieren muss! Kommunikation erzeugt auch Widerstand dagegen die eigene Stellung Meinung und die etablierten Gewohnheiten durch andere verändern zu lassen. Dieser Umstand darf nicht übergangen werden sondern muss als ernstes Innovationsproblem ins Bewusstsein aller Beteiligten gerückt werden. Die Geschäftsleitung erwartet eine veränderte Einstellung und Verhaltensweise der Mitarbeiter. Diese Erwartung wird mit großer Wahrscheinlichkeit enttäuscht wenn das Wertesystem und die Wahrnehmungsbedingungen der Mitarbeiter nicht berücksichtigt worden sind. Um ihnen gerecht zu werden muss die Geschäftsleitung das Wertesystem und die Wahrnehmungsbedingungen der Mitarbeiter kennen und dann die Botschaft und das entsprechende Medium der Innovationsbotschaft auswählen. Es reicht nicht aus nur die Notwendigkeit eines Innovationsvorhabens zu propagieren. Vielmehr muss die Geschäftsleitung bei den Überzeugungen und Interessen der Mitarbeiter ansetzen und ansprechen was sie wirklich beschäftigt um zunächst die wichtigsten Mitarbeiter für die Veränderung zu gewinnen und zu motivieren. Zwischen der Geschäftsleitung und diesen Mitarbeitern muss dann eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Verständnis der Innovation erzeugt werden bevor das Innovationsprojekt gestartet werden kann. Leider investieren die meisten Unternehmensführer zu wenig Energie die Bedürfnisse Werte und Ängste ihrer Mitarbeiter zu verstehen. Sie gehen von der Annahme aus dass Mitarbeiter im Prinzip so wenig wie möglich leisten und dafür so gut wie möglich bezahlt werden wollen. Sie wären aber überrascht wenn sie die Bereitschaft der Mitarbeiter erkennen würden sich für eine Sache einzusetzen die sie betrifft und motiviert. Und das kann am besten durch direkte Gespräche herausgefunden werden. Im mittleren Management sind solche Gespräche oft besonders lohnend weil die Menschen in dieser Position die Bedürfnisse der restlichen Mitarbeiterschaft am besten artikulieren können. Drei Problembereiche kristallisieren sich in den meisten Fällen als Kommunikations- und Kooperationsbarrieren heraus:
Phase 3: Den Einsatz der Mitarbeiter nach außen unterstützenDas Innovationsvorhaben darf nicht nur ein Anliegen der Geschäftsleitung bleiben sondern muss zum Anliegen aller Mitarbeiter werden. Schrittweise und unvollständige Kommunikation wird dabei als Taktik und Bevormundung durch die Geschäftsleitung empfunden; vielmehr sollte das Ziel von Anfang an klar artikuliert und offen diskutiert werden. Dieses Ziel muss aus der Wahrnehmung der Betroffenen als erstrebenswert und realistisch erkannt werden. Es hat sich als erfolgssichernd erwiesen ein Kommunikations-Team zu bilden das die passenden Kommunikationsformen entwickelt. Dazu sollte das Kommunikations-Team aus Vertretern aller Bereiche zusammengesetzt sein denn die stärksten Bedenken und Widerstände resultieren aus der Angst nicht beteiligt zu sein und daher benachteiligt zu werden. Das Kommunikations-Team kann die Gefahr vermeiden helfen dass an die Betroffenen nur Mitteilungen verteilt werden nicht aber deren Bedürfnis des Verstehens und Mitdenkens berücksichtigt wird. Der Wandel kann nicht schneller erfolgen als die Bereitschaft zum Wandel es zulässt. Das Kommunikations-Team muss regelmäßige Informationsveranstaltungen durchführen auf denen zielgruppenspezifisch der erreichte Entwicklungsstand besprochen wird aufgetretene Fragen behandelt werden und Einverständnis gesichert wird siehe Abbildung 1. Auf diese Weise wird das Engagement der Mitarbeiter für das mit dem Innovationsvorhaben verfolgte Ziel aufrecht erhalten und die Zahl der aktiv Mitwirkenden steigt. Abb. 1: Der Innovationsprozess muss von einem Kommunikationsprozess begleitet werden Das Innovationsvorhaben erlangt dadurch im Bewusstsein der Mitarbeiter eine immer größere und positivere Bedeutung. Gleichzeitig können Bedenken und Widerstände sukzessive abgebaut werden ehe sie unüberwindbar werden. Ein wesentlicher Effekt dieses Vorgehens besteht darin dass die positiv eingestellten Mitarbeiter ein Netz bilden das die gesamte Organisation durchzieht und allmählich auch die zunächst unentschiedenen Mitarbeiter für den Veränderungsprozess gewonnen werden können.
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