Promotoren: Schlüsselpersonen im Innovationsprozess

Soll sich eine Unternehmenskultur innovationsfreundlich entwickeln, so ist das Handeln von Schlüsselpersonen von herausragender Bedeutung. Dieser Beitrag untersucht den Einfluss und die Rolle von Promotoren auf den Innovationsprozess.

Nach einer aktuellen Studie von Droege & Comp. sind 75 der befragten Manager mit der Gestaltung der Innovationskultur in ihrem Unternehmen unzufrieden[1].

Die Literatur zum Innovationsmanagement postuliert schon seit langem einen bedeutenden Einfluss der Unternehmenskultur auf die Innovationsleistung von Unternehmen[2]. Die Unternehmenskultur kann als Gesamtheit aller Wertvorstellungen Normen und Einstellungen der Mitarbeiter eines Unternehmens verstanden werden[3]. Wenn die Unternehmenskultur das Verhalten und die Möglichkeiten der Mitarbeiter so beeinflusst dass ihre Innovationsleistung gefördert wird kann von einer Innovations-Unternehmenskultur oder kurz der Innovationskultur gesprochen werden[4].

Dieser Beitrag zeigt Wege auf wie die Unternehmenskultur durch das Agieren von Schlüsselpersonen innovationsfreundlich ausgerichtet werden kann. Dafür werden im ersten Teil innovationshemmende und innovationsfördernde Unternehmenskulturen beschrieben um daraus ableitend Gestaltungshinweise für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur zu geben.

Es wird gezeigt dass es bestimmte Schlüsselpersonen des Innovationsmanagements sind so genannte Promotoren und Gatekeeper die individuelle Kompetenzen besitzen und Leistungsbeiträge erbringen durch die sie eine Innovationskultur schaffen. Am Ende werden Empfehlungen für den gezielten Einsatz dieser Schlüsselpersonen gegeben.

Innovationsfördernde und -hemmende Unternehmenskulturen

In der Literatur wird grundsätzlich zwischen einer streng regelorientierten bürokratischen mechanistischen und einer flexiblen und offenen organischen Organisationsstruktur unterschieden [5]. Dabei sind die Merkmale der mechanistischen Struktur in erster Linie klar gegliederte Ziele präzise Stellenbeschreibungen Zentralisierung der Entscheidungen sowie Loyalität und Einhaltung von Vorgaben. Hauptziel dieser Form ist die effiziente und effektive Bewältigung von Routinetätigkeiten. Dem gegenüber steht die organische Struktur deren Merkmale eine flache Hierarchie ein geringer Formalisierungs- und Spezialisierungsgrad Systemoffenheit eine geringe Kontrollintensität sowie eine starke Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen sind [6].

Es lässt sich zeigen dass sich die für die Abwicklung von Routinetätigkeiten geschaffenen Organisationsstrukturen recht deutlich von solchen die innovative Problemlösungen produzieren unterscheiden und nur selten echte Innovationen hervorbringen [7 8]. Daher wird häufig die Überlegenheit der organischen Organisation für Innovationen hervorgehoben: Mechanistische Organisation behindert organische fördert Innovation [2]. Da aber jede Innovation irgendwann dauerhaft verwertet werden muss und ein Unternehmen ohne Strukturen und definierte Prozesse nur begrenzt erfolgreich sein kann sollten Unternehmen die Vorteile der mechanistischen Organisation mit den kreativen Vorteilen der organischen Organisation zu kombiniert versuchen. Dies bringt jedoch Probleme der Koordination zwischen den verschiedenen Bereichen mit sich. So müssen ja Abteilungen mit sehr unterschiedlichen Einstellungen und Verhaltensweisen zum Beispiel die sach- und kostenorientierte Produktion mit der kreativen und personenorientierten F&E-Abteilung eng miteinander zusammenarbeiten um Produktinnovationen zu realisieren. Dadurch entstehen Konflikte die nur durch rein organisationale Maßnahmen wie zum Beispiel der Einrichtung eines effizienten Projektmanagements nicht gelöst werden können. Es muss vielmehr eine Unternehmenskultur als Gesamtrahmen geschaffen werden in der Konflikte konstruktiv gelöst werden können und die Motivation der Beteiligten aufrecht erhalten wird [9].

Merkmale innovationshemmender Unternehmenskulturen

Das auffälligste Merkmal innovationshemmender Unternehmenskulturen ist eine starke Orientierung an Abteilungs- oder Bereichszielen [10]. In ihnen herrscht das klassische »Silo-Denken« bei dem hauptsächlich die Leistung der jeweils eigenen Abteilung zählt und nur auf die Erfüllung der eigenen Vorgaben geachtet wird. Die anderen Abteilungen werden häufig implizit oder explizit als Gegner gesehen wodurch eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit erschwert wird. Insbesondere in den während des Innovationsprozesses häufig gebildeten Projektgruppen kommt es durch die unterschiedlichen Denk- und Arbeitsweisen zu Konflikten die von den Abteilungsverantwortlichen teilweise bewusst eingesetzt werden um die Interessen ihrer Abteilung zu vertreten. Daneben herrscht in innovationshemmenden Unternehmenskulturen häufig ein ausgeprägtes Hierarchiedenken vor bei dem es kaum Freiräume für individuelle innovative Initiativen und für wirkliche Teamarbeit gibt. Die strenge Einhaltung von Prozessen und Vorgaben erscheint wichtiger als das Ergebnis generell wird Partizipation nicht gewünscht und Information als knappes Gut gehandelt. Es können somit vertikale hierarchiebedingte und horizontale zwischen ergebnisverantwortlichen Geschäftsbereichen und/oder Funktionen Grenzen unterschieden werden. Dadurch bilden sich unnötige Schnittstellen durch die Doppelarbeit und Re-dundanzen entstehen die den Innovationserfolg signifikant schmälern [11]. Die amerikanische Wissenschaftlerin und Unternehmensberaterin Rosabeth Moss Kanter fasst das Wertesystem in innovationshemmenden Unternehmenskulturen bildhaft in »10 Regeln zur Blockierung von Innovationen« zusammen vgl. Kasten.

10 Regeln zur Blockierung von Innovationen [12]

Betrachte jede neue von unten kommende Idee mit Misstrauen weil sie neu ist und weil sie von unten kommt.

Bestehe darauf dass Mitarbeiter die deine Zustimmung für etwas benötigen auch die Zustimmung mehrerer höherer Ebenen einholen.

Fördere Abteilungen oder Individuen auf ihre Vorschläge gegenseitig zu kritisieren. Das erspart dir die Mühe des Entscheidens du musst nur den Überlebenden belohnen.

Übe immer explizit Kritik und unterdrücke Lob. Das hält die Leute unter Druck!

Behandle die Aufdeckung von Problemen als Fehlleistung damit die Leute nicht auf die Idee kommen es Dich immer wissen zu lassen wenn etwas nicht klappt.

Kontrolliere alles sorgfältig. Sorge dafür dass alles was gezählt werden kann oft gezählt und genau kontrolliert wird.

Fälle Entscheidungen zur Reorganisation heimlich und überfalle die Mitarbeiter damit unerwartet.

Stelle sicher dass Anfragen nach Information stets gut begründet werden und achte darauf dass Informationen nicht umsonst zur Verfügung gestellt werden. Informationen sollen nicht in falsche Hände fallen!

Übertrage im Rahmen der Delegation auf untergeordnete Manager vor allem die Verantwortung Einsparprogramme oder andere bedrohliche Entscheidungen zu realisieren. Und bringe sie dazu es schnell zu tun.

Und vor allem: Vergiss nie dass Du als Angehöriger der höheren Ebene schon alles Wichtige über dieses Geschäft weißt.

Merkmale innovationsfördernder Unternehmenskulturen

Die Abwesenheit der beschriebenen Merkmale einer innovationshemmenden Unternehmenskultur allein bewirkt noch nicht die Entstehung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur. Vielmehr müssen weitere Faktoren hinzukommen:

Klare Innovationsorientierung

Unternehmen mit einer innovationsfördernden Unternehmenskultur lassen keinen Zweifel daran dass Innovationen erwünscht und notwendig für den Unternehmenserfolg sind. Mythen und Legenden erfolgreicher Innovatoren aber ebenso des häufig steinigen Wegs zu den erreichten Innovationen haben einen festen Bestandteil in solchen Organisationen. In der Unternehmensstrategie ist die Innovation fest verankert und damit ebenso in den Führungs- und Anreizsystemen. Als Beispiel kann das Unternehmen Ethicon gelten welches als »Best Innovator 2005« ausgezeichnet wurde. »Wir definieren uns über unsere Innovationen« sagt der Vorsitzende der Geschäftsführung Anton J. Schmidt. Ethicon appelliert zum Beispiel in seinen Produktionsräumen mit Plakaten an die hauseigene Kreativität. Die Mitarbeiter in der Ethicon-Forschung sollen zehn Prozent ihrer Arbeitszeit völlig ohne Vorgaben dazu nutzen neue Ideen zu entwickeln [13].

Sicherheit für die Mitarbeiter

Der Unternehmensleitung ist bewusst dass Innovationen immer etwas Neues Unbekanntes für die Beschäftigten darstellen und somit Turbulenzen und Veränderung erzeugen. Darauf reagieren viele Menschen erst einmal mit Ablehnung und Widerstand. Dieser Widerstand kann sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene auftreten und wird in diesem Beitrag als Barriere bezeichnet [14]. Insbesondere mechanistische Organisationen setzen Innovationen durch ihre bürokratische Natur größeren Widerstand entgegen als organische. Dabei muss zwischen einer destruktiven und konstruktiven Oppositionunterschieden werden [15]. Die destruktive Opposition will die Innovation verhindern oder wenigstens verzögern. Sie hält sich bedeckt wechselt die Argumente nach Belieben und bewirkt häufig eine Verschleppung von Innovationsprozessen. Die konstruktive Opposition resultiert aus dem Ehrgeiz die Innovation zu verändern. Sie konzentriert sich auf wesentliche Aspekte und argumentiert offen. Dadurch kann der Innovationsprozess deutlich beschleunigt und verbessert werden. Innovationsfördernde Unternehmenskulturen unterstützen die konstruktive Opposition aktiv zum Beispiel durch Wettbewerbe um innovative Vorschläge während destruktives Verhalten offen angesprochen und direkt mit Sanktionen zum Beispiel dem Ausschluss aus dem Innovationsteam geahndet wird. Eigenverantwortliches Handeln wird gefördert und die Bedenken der Mitarbeiter werden offen diskutiert. Entlassungen als Folge von Innovationen werden vermieden [8].